Первое, что пришлось сделать, — проанализировать структуру закупок. Это десятки категорий, сотни поставщиков и миллиарды евро ежегодных затрат. Более 69% всех расходов приходились на ключевые категории ТМЦ и услуг — именно здесь и должна была появиться экономия.

После детального анализа компания получила то, что раньше было невозможно увидеть: где цена завышена, где поставщик не несёт рисков, где логистика работает по принципу «так исторически сложилось».

Дальше — точечные переговоры с поставщиками, тендеры ипоиск альтернатив в Индии и Китае, оптимизация логистических маршрутов. Рынок поменялся — портфель поставщиков должен был поменяться тоже.

Результат:
– экономия 12% по ключевым категориям, или около 1,2 млрд евро;
– в отдельных категориях снижение стоимости доходило до 15–18% только за счёт обновлённых условий и поставщиков.

После начала СВО стандартные стратегии закупок перестали работать. Санкции, закрытые маршруты, отсутствие привычных поставщиков — всё это требовало новой схемы устойчивости.

Мы полностью пересобрали для компании категорийные стратегии:
– перенастроили источники поставок;
– ушли от зависимости от одного региона;
– обновили контракты под новые риски и колебания цен;
– сделали ставку на диверсификацию и гибкость.

Что изменилось:
– исчезли срывы поставок;
– ценовые колебания снизились на 10–15%;
– цепочка поставок стала устойчивой к внешним «шокам».

Отдельной задачей стала прозрачность. Закупки у единственного поставщика составляли 18% — риск и по цене, и по коррупции, и по устойчивости цепочек.
Мы усилили контроль: дополнительные уровни проверки, строгие процедуры, аудит на всех этапах.

Результат:
– доля закупок у единственного поставщика снизилась до 12%;
– прозрачность процессов выросла на 30%.

Чтобы вся новая система работала, нужно было обновить структуру. Мы провели оценку персонала, выявили лишние функции, перестроили процессы, ввели новые KPI.

Результат:
– сокращение штата на 10%, экономия около 100 млн рублей ежегодно;
– эффективность подразделений выросла на 12%.

Компания выбрала стратегию «гибкой логистики»: часть функций передали сторонним 3PL-провайдерам, внедрили работу через маркетплейсы, обновили маршруты и складские процессы.

Экономия:
– снижение логистических расходов на 14%, или более 250 млн рублей в год.

Чтобы не просто навести порядок, но удержать его с учетом внедрения 1С УХ: описали целевые процессы, построили отчётность, настроили обучение.

Что это дало:
– уменьшение ошибок, дублей, отсутствия данных на 25%;
– ускорение обработки заявок на 30%;
– сокращение времени на подготовку отчётности на 40%, экономия более 5 млн евро в год.